En los negocios veníamos navegando en un entorno que representaba muchos desafíos: bajo o nulo crecimiento de las economías, el nacionalismo y proteccionismo de algunos países, el incremento en la capacidad de competidores cada vez más globales, la transformación digital, etc.

A todo lo anterior hay que sumar que estamos viviendo tiempos inéditos en la historia de la humanidad en términos de la salud de las personas y en la economía mundial. La teoría de los eventos de “Cisnes Negros” tal como la define Nassim Nicholas Taleb, se refiere a un evento inesperado a gran escala que tiene consecuencias importantes y termina jugando un papel significativo en la historia. Y eso es justo lo que nos ha pasado.

El COVID-19 ha ocurrido, una pandemia que por su escala y velocidad nos sorprendió a todos. Si consideramos el trauma desde la perspectiva organizacional, nos ayudará a sobrevivir en tiempos difíciles, ya que podremos llevar el conocimiento de nuestras fortalezas, recursos y patrones predecibles para evaluar e idear un plan de acción adecuado.

Las crisis son perturbaciones que traen ansiedad e inseguridad, pero también oportunidades. Uno de los aspectos más aleccionadores del COVID-19 es que los pacientes con problemas de salud subyacentes – como hipertensión, diabetes y otros problemas de salud crónicos – suelen desarrollar síntomas mucho más graves, con lo cual cobra relevancia mantener una salud óptima para enfrentar mejor los ataques del virus. Esto se aplica también a los negocios. La analogía entonces es: ¿cuál es el estado de salud de tu organización?; ¿cuáles son los equivalentes organizacionales de la diabetes, hipertensión y otras enfermedades crónicas? Abordar las debilidades de la empresa puede proteger y preservar la salud general de nuestra organización y garantizar el bienestar del negocio en el largo plazo.

Un buen diseño de la estructura organizacional sin duda es un andamiaje fundamental para enfrentar esta crisis. En términos muy sencillos: cuanto mejor nos organicemos, estaremos cuidando de mejor forma la salud del negocio, su sostenibilidad y fortalecimiento futuro.

La manera como miramos el trabajo debe transformarse. Los cambios mencionados líneas arriba, así como esta crisis de salud, generaron una “nueva normalidad” con su potencial para perturbar los mercados laborales y la forma como realizamos el trabajo. Como consecuencia, las actividades tradicionales cambiarán profundamente. Por ejemplo:

• Las áreas comerciales necesitan encontrar nuevas formas de vender. La transformación digital ha alterado para siempre la forma en que las empresas compran y venden y la pandemia está obligando a la implementación inmediata de nuevas formas de llegar a clientes potenciales.
• La utilización del trabajo a distancia ha pasado de sectores pequeños, bastante aislados, a una parte significativa de nuestra fuerza de trabajo. Los líderes empresariales deben ajustarse rápidamente para gestionar la productividad y encontrar nuevos métodos de participación de los empleados, coordinando las acciones de forma virtual
• Los tipos y cantidades de actividades de trabajo que tienen lugar dentro de la empresa también se ven afectados. ¿Pueden los líderes gestionar a sus departamentos para entregar resultados cuando gran parte de lo que administran ya no es inmediatamente visible? Se requiere un conjunto de habilidades completamente nuevas para mantener las estrategias y objetivos de la organización.

¿Qué se hace imperativo revisar de nuestras estructuras organizacionales?

• Identificación del Trabajo Estratégico: Primero habrá que revisar si la estrategia y sus prioridades siguen siendo válidas después de la pandemia, y a partir de ahí cuestionarse la alineación que se tiene de las actividades de trabajo con los objetivos estratégicos de la propia organización. Para ello es necesario entender qué actividades de trabajo están directamente relacionadas con la entrega de la estrategia y cuales no. No todas las actividades contribuyen de la misma forma en la creación y entrega de la oferta de valor.
• Respuesta al cambio: ¿En qué medida debo ajustar las actividades que se vienen realizando en la organización? No podemos asumir que el trabajo debe permanecer exactamente donde estaba antes del cambio/crisis. Por ejemplo, una organización puede estar pivoteando de las ventas tradicionales cara a cara a las ventas en una plataforma en línea. Otra decisión relevante es cómo se priorizan y se asignan los recursos. Es posible que algunas posiciones deban eliminarse, pero también es probable que sean los roles los que cambien.
• Medición del rendimiento: ¿Cómo debemos ahora medir el rendimiento? ¿Seguirán siendo los actuales KPI´s los que mejor nos muestren el desempeño esperado?
• Capacidades y Competencias: ¿Qué nuevas competencias tengo que desarrollar frente a la nueva normalidad? Competencias tales como gestionar a distancia, atender la demanda cambiante del mercado, incursionar más intensamente en el e-business, desarrollar el talento de forma más ágil. ¿Tengo mis recursos asignados donde se genera mayor valor? Asignar correctamente el talento y los recursos económicos pueden ser fuente de valor y de ventajas competitivas.
• Estímulos y Recompensas: ¿Es mi sistema de recompensas el correcto para alentar los nuevos comportamientos? Ante esta nueva realidad, cada vez se hará más necesario impulsar recompensas alineadas a los comportamientos esperados que apoyen la estrategia. Estas recompensas no solo deberán ser económicas, sino también de orden social y motivadoras de compromiso.
• Adaptabilidad, Agilidad y Flexibilidad: ¿Es mi organización lo suficientemente flexible y ágil para responder a los cambios del entorno? Ante esta nueva circunstancia se hace evidente la necesidad de responder rápido a los cambios, ya sea desde procesos tan simples como la entrega de una cotización al cliente, la mejora en la oferta de servicio en términos de calidad y tiempo, así como en temas más complejos como responder a cambios radicales en la demanda o en las preferencias del cliente. Las formas ágiles de trabajar permiten que las organizaciones actúen rápidamente para no perder tiempo y recursos en direcciones o esfuerzos que no producirán resultados positivos para la organización.

Un buen diseño organizacional: 1) alinea los recursos a la estrategia y a las prioridades de negocio; 2) valida la propuesta de valor del negocio y la manera en que la estructura cumple con ella; 3) define con claridad los roles y responsabilidades, así como donde y como se toman las decisiones; 4) elimina duplicidad y desperdicios; 5) eleva la moral de los colaboradores al haber claridad de lo que se espera de ellos; 6) clarifica las condiciones de satisfacción de cada servicio o producto y 7) privilegia las tareas que generan valor y determina que debe dejar de hacerse, que digitalizar y que tercerizar. En otras palabras… busca hacerse cargo de alinear la estructura a la estrategia para ponerla en su mejor estado de salud y con ello alcanzar sus más ambiciosos objetivos.